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信息悖论:一个深不可测的IT投资“黑洞”
作者:佚名 日期:2015年09月07日 来源:本站原创 浏览:

“不搞信息化是等死,搞信息化是找死”网络盛行的一句话不知道出多少信息化建设者的心声。不管我们自不自觉、情不情愿,仿佛只要沾上信息化,便踏入了一个“建了再拆,拆了再建”的怪圈循环。为什么会产生这种现象?信息化建设如何才能跳出这个怪圈?
  信息化,想说“爱你”不容易
  信息化建设之路,美景总在前方,脚下则崎岖坎坷。从上世纪八十年代开始,我国许多企事业单位的信息化建设都经历了购买、开发、更新,再购买、再开发、再更新的往复循环,似乎越是加大投入,越难看到应得效益。而政府部门的信息化项目,由于复杂多变的政策环境、因人而异的长官意志、难以预测的预算压力、不易把控的进度和质量等问题,更是天生注定命运多舛,中途夭折的项目更是屡见不鲜。
  即使是在美国这样信息化较为发达的国家,电子政务项目的成功率也不到三分之一。幸运建成并投入使用的项目,最终结局也可能与预期相差千里:有的系统,由于设计功能与业务脱节、技术培训不到位等问题,或者半死不活,或者干脆被束之高阁;有的系统,经过两三年的磨合,好不容易稳定下来,却因新出台的改革,业务流程随之变化,系统不得不大面积升级、更新、换代,其结果便是陷入另一个循环怪圈。这样的情况,无形中既浪费了信息化投资成本,又没有实现高效、快捷的预期目标,不得不让人感叹:想说“爱你”不容易。
  再看看某单位信息中心的机房,各种型号的服务器、PC机、交换机、路由器,汇集此地,与其说是IT应用环境,还不如说是IT产品博物馆。各种大大小小的应用软件更是纷繁复杂,不同的操作系统、不同的数据库、不同的开发语言,形成了一个个互不连通的信息岛屿,而造成软件使用的边际收益越来越小。要想维护好这家博物馆和这一座座岛屿,所需要的各种隐形成本想必会居高不下。
  这就是“信息悖论”。人们以为可以通过信息提高效率,却发现效率比之前还低;人们以为可以通过信息化减少人员投入,却发现还要为此增加编制;人们以为可以减少成本开支,却发现要为此付出更多隐性支出。拥有了一座庞大的数据博物馆,却没什么实际的信息价值,好多单位就这样被拖入了一个个深不可测的IT“黑洞”。
  明明白白“它”的心
  它,就是信息化规律,经过个体到群体的发展,一般可以划分为四个阶段:
  第一阶段,电子化。有时也叫电算化,或称数字化。“数字化”讲的是内容,“电子化”讲的是形式,它们是一体两面。电子化是将其他形式存在的数据输入计算机,计算机则可以代替人们从事计算、统计、检索等劳动,通信网络则可帮助人们进行信息搬运。数据一经输入,便可反复使用,这一过程不仅大大提高了信息处理的效率,还提高了信息加工的准确性。如早期的WPS能处理电子文档,CCED能处理表格数据,财务软件能处理财务数据等。这个阶段,信息化还是主要为个人服务,其目的是为了降低信息处理成本、提高工作效率。
  第二阶段,网络化。信息是用来交流的,不管以什么样的形式存在。信息产品有一个显著的特点就是,用的人越多,发挥的作用就越大。比如,你想把word文档给别人看,如果对方不用word软件,你只能将它打印出来以纸质呈现。但如果很多人都在用word软件,你一人输入,一群人都可以使用,信息处理的效率也就更高,使用word软件的人越多,这个群体的效率就越高。我们称这个群体为“网络”。网络化就是越来越多的人用同一标准进行信息交流。
  第三阶段,连接性。有了统一的信息标准,网络内的人群就可以进行信息交流了。笔者刚工作时,办公室有两台电脑,我们就通过软盘来回复制数据,信息是通过我的“搬运”而进行流通的。这种利用“物流”来传送信息的方法,连接性非常差。显然,联网可以解决这个问题。但奇怪的是,互联的计算机网络里同样存在着“信息孤岛”。所以,计算机网络与信息网络是两回事,只有信息已经网络化了,计算机网络才能增强信息的连接性。
  第四阶段,协同性。即使做到了信息无障碍流通,也有同步性的问题。比如某一岗位在进行业务处理时,需要另一岗位的信息支持,此时,如果另一岗位的信息跟不上,就会影响工作效率。这种情况就是所谓的信息不同步,或者说多个岗位信息步调不一致,也就是信息不协同。协同性,就是信息连接不早不晚,恰好我要,恰好你在。
  成功的项目都相似,不成功的项目各不同
  成功的项目,都有一个显著的特征,就是用户知道自己要什么,项目自身也都有着明确的信息管理战略;而不成功的项目,由于缺乏明确的信息战略,试图固化那些原本就是冲突的业务流程,从而陷入在了诸如“界面美观”、“使用智能”等抽象的需求泥潭里不可自拔。信息化建设需要三个方面的配合才能成功:管理信息战略、培育信息素养与分配信息权力。
  首先,管理信息战略。仅仅把“提高效率”作为信息化的目标,最终的结果一定是降低效率,局部效率与整体效率的冲突,恰恰就是信息悖论的根源。要想逃出信息化项目建设的“怪圈”,单位领导必须亲自参与,“一把手工程”讲的就是单位领导要制定信息战略。
  信息战略来源于业务战略。业务战略讲的是一个组织的战略定位是什么,长期发展目标是什么,发展路径是什么。信息战略是组织如何有效地获取、处理、理解和利用信息,为业务战略服务。比如某一政府采购监管部门的信息战略设定为:利用现代信息技术手段,积累监管的知识,形成“聪明的”监管模型,从而及时发现、甚至提前预知不诚信行为。
  其次,培育信息素养。要知道,一个单位职工的信息素养,是关乎信息战略能否实现的关键能力。信息战略明确后,接下来就要梳理信息生产者和信息消费者之间的信息供求关系。好多项目,通常会陷入业务流程分析之中,试图通过一次信息化过程改掉过去多年积累下来的灵活甚至有些随意的业务,谈何容易?需求分析一定要基于信息视角而不是业务视角,这就我们所说的信息素养。
  最后,分配信息权力。在旧式信息系统时代,有一些“既得利益者”,他们或是真的失去了某些权力,或是由于使用习惯和感情因素对旧系统不舍,或是因为对新系统的建设意义不理解,而成为新系统建设的反对者。其实,在新系统功能设计中,可以赋予他们新的信息权力,让其成为新系统的受益者,达到帕累托最优状态,从而减少新系统推行的阻力。(张纪雄)
 

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